【佛山陶瓷网】欧莱雅的本土“并购法则”

    欧莱雅的本土“并购法则”

欧莱雅的本土“并购法则”在中国日益竞争激烈的市场，为避免“边缘化”的困境，这家跨国化妆品公司选择了“激活”本土品牌的策略。

并购闸门接连两次启动之后，欧莱雅中国区总裁盖保罗(paologasparrini)的“蜜月”兴奋期仍在延续。

“牵着羽西的手，感觉沉甸甸的，同时心里也有一种特别充实的感觉，我对这个品牌情有独钟。

此外，欧莱雅的并购底线并不在于交易的价格，而是“实际与潜在的品牌价值”。

大宗交易“尝试”尽管资金充裕，但欧莱雅的并购策略并不是风暴式的。

欧莱雅集团的年度报告称，2004年公司在中国市场的销售增长翻了一番，全年销售收入约30亿元。

”盖保罗称，目前欧莱雅集团旗下已有14个品牌进入中国，在产品线上，他本人与总部都“很满意”。

然而，从小护士的四年苦恋到羽西的半年闪电牵手，真正让盖保罗感叹的是，欧莱雅经历了一场痛苦的“自我教育过程”。

对欧莱雅而言，2003年底并购小护士其实只是迈开了并购策略的第一步，而2004年1月并购羽西，却是欧莱雅在大宗并购交易上的一次综合考验。

当时参与竞争的最大对手是宝洁，在与宝洁争抢羽西的关键时刻，盖保罗与总部高层一同经历了一场“出手还是继续静观”的严峻考验。

据悉，羽西由美籍华人靳羽西于1992年创立，2003年的销售收入达3800万欧元。

由于在化妆品市场的中外对抗中，本土品牌受到极度挤压，超过5亿元规模的民族品牌仅北京大宝、重庆奥妮、上海家化等几家，这种规模很难形成竞争力。

1996年欧莱雅并购美宝莲后，进行了一场彻底的品牌改造，并重新赋予它“纽约美宝莲”的国际品牌涵义;另外，植村秀被欧莱雅并购前也只是一个罕为人知的日本品牌，而现在欧莱雅已经将其推向国际市场，短短几年时间在亚洲市场颇具有知名度，在全球开设了200多家销售终端，成功拓展亚洲16个国家和地区。

2005年4月22日，羽西易主后的全新产品首次在上海举行发布会，正式推出三大高科技新产品，共30个单品，另70多个单品也将在之后持续推出。

与羽西的国际化路线不同，针对小护士的大众市场定位，欧莱雅选择了原有产品系列中的卡尼尔品牌与之搭配，并于2004年4月，在上海发射了小护士的“第一炮”，推出系列新产品“清泽”和“亮白”系列，从而实践了欧莱雅集团收购该品牌时所作的承诺。

此外，小护士在全国的28万个销售网点目前已经发展为30万个销售网点，并进一步演变成美宝莲、卡尼尔和巴黎欧莱雅这3个品牌进军中国二、三级市场的“通道”。

一位业内人士说，“欧莱雅的金字塔式品牌设计在理论上是很不错的，可以在高、中、低三类市场中灵活地规避投资风险，但我很怀疑实际操作的可能性。

链条的重新整合“欧莱雅在中国市场的总投入已经达到12亿元人民币，总体说来，2003年已经实现了战略性整体盈利。

在这一链条上，欧莱雅将并购策略作为突破口，正在分步骤构建自身的生产—研发—销售链条。

4月25日欧莱雅宣布，投资2亿元对其在苏州的尚美工厂进行二期扩建，以顺应销售日渐增长的中国市场，计划明年6月竣工并投入使用，届时尚美工厂的产能将提高一倍，达到年产2.4亿件化妆品的规模。

据悉，欧莱雅目前在中国有三个工厂，分别位于苏州、宜昌和上海浦东，后两者是由于去年收购羽西和小护士而来。

上海浦东的生产基地为科蒂集团投资2000万美元兴建，1997年底落成，目前年产量达6000万件。

”盖保罗表示，目前欧莱雅旗下的全部大众化妆品牌和部分专业美发品牌已实现在华生产，这些产品除供中国市场外，外出口日、本韩国及东南亚等市场。

种种迹象表明，中国对于欧莱雅集团具有全方位的战略意义，不仅体现在研发、生产方面，甚至已经渗透到了人员培训等价值链的每个方面。

业界人士认为，欧莱雅不遗余力地走上并购之路，基于这样的竞争现状———在中国市场，少数跨国日化品牌正日趋坠入“边缘化”的困境。

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